Что такое бюджет предприятия Бюджет и план Бюджетный период. Бюджетный цикл

Бюджет компании содержит выраженные в конкретных показателях задания по менеджменту компании или ее структурным подразделениям по объемам производства, использованию имеющихся ресурсов, источникам финансирования, доходам и расходам, движению денежных средств и инвестициям.

Система бюджетирования, как и любая другая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования:

1. Аналитический блок включает в себя определенную методологическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

2. Учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования в компании должна существовать система управленческого учета, т.е. система количественной информа­ции о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая от­слеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

3. Организационный блок – организационная струк­тура и система управления между подразделениями. Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру - совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот.

4. Программно-технический блок – это все используе­мые в данной организации программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно взаимосвязанных блоков (рис. 1.5.).

Бюджетный процесс

Рис. 1.5. Инфраструктура бюджетного процесса

Процесс бюджетирования включает следующие фазы и этапы:

I. ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ:

1. Выработка управленческих воздействий - общий анализ ситуации - необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто - конкурентом, анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь (выработка регламента);

2. Формирование бюджетов :

Постановка целей,

Формирование нормативной базы и технологий,

Сбор исходной информации,

Анализ отчетов об исполнении бюджетов,

Подготовка проектов бюджетов;

3. Согласование бюджетов:

Корректировка целей,

Корректировка нормативов и технологий,

Корректировка бюджетов,

Утверждение бюджетов, доведение бюджетов до исполнителей;

II. ФАЗА ВЫПОЛНЕНИЯ:

4. Исполнение бюджетов:

Регистрация фактических данных,

Систематизация информации;

5. Контроль исполнения бюджетов:

План-фактный контроль и анализ,

Установление факторов, которые влияют на величину итогового показателя,

Определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного значения,

Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора,

Составление отчетов,

Предоставление отчетов руководству,

Утверждение отчетов;

III. ФАЗА ЗАВЕРШЕНИЯ:

6. Комплексный анализ проделанной работы и ее результатов:

Установление приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя,

Утверждение изменений к текущему бюджету и бюджету будущего периода;

7. Формирование управленческой отчетности.

Технология бюджетирования представляет собой совокупность последовательных операций по осуществлению бюджетного процесса его участниками для достижения намеченной цели. Под этим подразумевается определение задач, разработка и анализ проектов бюджетов, их ут­верждение, осуществление корректировок, а также анализ отклонений от утвержденных показателей бюджета.

Процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования определяется термином «бюджетирование». При этом бюджетирование понимается как система согласованного определения результатов хозяйствования компании в условиях динамично изменяющегося диверсифицированного бизнеса. Таким образом, процесс бюджетирования является составной неотъемлемой частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов.

Бюджет компании всегда разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом . Компания может одновременно состав­лять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор бюджетного периода представляет собой одну из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл.

Бюджетный процесс характеризуется цикличностью ине ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Стадии бюджетного процесса представлены на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Бюджетный цикл

Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса (фазы планирования), то есть составления сводного бюд­жета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета и формировании управленческой отчетности (фазы завершения). В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разра­боткой бюджета следующего периода. Для практического функционирования системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать.

Во-первых, организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе её реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, в организации должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения про­цесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соот­ветствующую организационную структуру и систему управления, существующие в компании.

Понятие организационной структуры включает в себя:

1. количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязан­ности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

2. совокупность структурных подразделений, являющихся объ­ектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это регламент взаимо­действия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения .

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих нормативных актах и инструкциях информационных потоков подразделений компании в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Таким образом, система бюджетирования является неотъемлемой частью системы планирования и управления финансово-хозяйственной деятельностью компании. Бюджет основывается на результатах плани­рования и является, таким образом, суммой располагаемых средств для выполнения определенных функций и проведения определенных мероприятий в рамках корпоративного планирования.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу:

1. "снизу вверх",

2. "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов.

1. По сферам деятельности компании:

1.1. Бюджет по операционной деятельности – описывает конкретную операцию производственно-хозяйственной деятельности, содержит результаты производственно-хозяйственной деятельности, выраженные в стоимостных показателях, используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Операционные бюджеты в зависимости от вида деятельности делятся на:

1.1.1. Коммерческие бюджеты отражают сбытовую деятельность, связанную с реализацией продукции и услуг (бюджет продаж, содержащий прогноз продаж в стоимостном выражении, т.е. доходов; бюджет коммерческих расходов, связанных с реализацией товара и его продвижением на рынок)

1.1.2. Производственные бюджеты представляют различные аспекты деятельности по производству продукции, работ, услуг (бюджеты производства, производственных запасов, в том числе материалов и готовой продукции, прямых затрат на материалы и оплату труда; бюджет производственных накладных расходов).

1.1.3. Управленческие бюджеты дают прогноз расходов, связанных с управленческой деятельностью (детализация по статьям расходов: на транспортное обслуживание работников аппарата управления; на содержание зданий, охраны; на командировки и т.д.).

Набор операционных бюджетов каждого вида определяется спецификой деятельности организации, технологией производства продукции, работ, услуг, рыночной долей, накопленным опыт бюджетирования.

1.2. Бюджет по инвестиционной деятельности – направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

1.3. Бюджет по финансовой деятельности – призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств:

1.3.1. Основные бюджеты , на базе которых прогнозируется финансовое положение организации и контролируется его изменение, оценивается финансовая состоятельность определенного вида деятельности, рентабельность производства различных видов продукции, потребность в заемных средствах и их стоимость.

1.3.2. Вспомогательные бюджеты, к которым относятся бюджет налогов и кредитный план, используются для составления основных бюджетов.

2. По видам затрат:

2.1. Бюджет текущих затрат – расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассмат­риваемому виду операционной деятельности.

2.2. Бюджет капитальных инвестиционных затрат – представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

3. По степени содержания информации:

3.1. Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно (бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.).

3.2. Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим (бюджет оплаты труда персонала).

4. По методам разработки:

4.1. Фиксированный (статичный) бюджет – не изменяется от изменения объемов деятельности организации – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

4.2. Гибкий бюджет – предусматривает установление плани­руемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показате­лям деятельности.

5. По длительности планируемого периода:

5.1. Долгосрочный (сроком более года, чаще от трёх до пяти лет): бюджет капитальных затрат.

5.2. Краткосрочный (не более 1 года):

5.2.1. Годовой

5.2.2. Квартальный

5.2.3. Месячный

Зачастую в Компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

6. В зависимости от субъектов бюджетирования:

6.1. Сводный бюджет компании.

6.2. Сводный бюджет подразделений (отдельных видов бизнеса).

Сводный бюджет – план деятельности компании на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделений, составляющих ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет».

7. По непрерывности планирования:

7.1. Самостоятельный бюджет – изолированный, не зависящий от других бюджетов.

7.2. Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере окончания месяца или квартала к бюджету добавляется новый.

ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ КАК ОСНОВА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Планирование, сохраняя в новых условиях экономического развития страны свою огромную роль, претерпело существенные изменения. Планирование производства стало ориентироваться на конъюнктуру рынка и вырабатывать различные модели поведения субъектов рынка, увязывая ограниченные финансовые, материальные и трудовые ресурсы с поставленными целями организации.

Планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта чтобы:

Понимать, где, когда и для кого организация собирается производить и продавать продукцию;

Знать, какие ресурсы и когда понадобятся для достижения поставленных целей;

Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

Предвидеть неблагоприятные ситуации;

Анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

В экономической литературе встречаются близкие понятия: «планирование» и «бюджетирование». Несмотря на кажущуюся простоту трактовки, у каждого понятия есть свое специфическое определение несущее определённую нагрузку:

1. План – это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров;

2. Бюджет – это количественный план действий и программ (составленный в терминах активов, обязательств, доходов и расходов) позволяющий выразить базовые целевые ориентиры организации в терминах финансовых и операционных целей.

Под бюджетированием понимается процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (операционных, финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде с учётом поставленных финансовых целей.

План , по своему содержанию, является намеченной на конкретный период времени программой действий с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации .

Прогнозирование - процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернатив­ные варианты развития организации.

Бюджетирование – это процесс подготовки, организации, и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Планирование – это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения, т.е. это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

Планирование специфично в трех отношениях:

1. Планирование – это процесс принятия решений, то есть планирование – это предварительное принятие решений, этот процесс принятия решения происходит до того как нужно действовать.

2. Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимозависимых решений, то есть от системы решений. Одни решения в наборе могут быть сложными, другие - простыми. Но принципиальная сложность планирования происходит от взаимосвязанности решений, а не от решений самих по себе.

Наборы решений, приводящие к необходимости планировать, характеризуются следующими важными чертами:

1. они слишком велики, чтобы ими заниматься всеми сразу, поэтому планирование должно подразделяться на стадии или фазы;

2. совокупность необходимых решений нельзя разделить на ряд независимых наборов решений. Следовательно, задача планирования не может быть разделена на независимые подзадачи. Все подзадачи должны быть взаимосвязаны. Это значит, что решения, приходящие на ранних этапах процесса планирования, должны учитываться при выборе решений на более поздних этапах и ранние решения должны приниматься с учетом их возможного влияния на последующие решения.

Эти два системных свойства показывают, что планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим явно выраженного начала и конца.

3. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния или состояний в будущем, которые желательны, но от которых нельзя ожидать, что они возникнут сами по себе. Поэтому планирование связано с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Планирование должно быть непрерывным процессом, следовательно, никакой план не является окончательным, он всегда является объектом для пересмотра. Таким образом, план – это не конечный продукт процесса планирования, а предварительный отчет.

Совокупность решений, составляющих план нельзя разбить на независимые наборы, все элементы плана и все фазы процесса планирования должны быть взаимосвязаны, но, тем не менее, можно выделить следующие элементы планирования:

1. Определение целей и задач.

2. Выбор программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач.

3. Определение видов требуемых ресурсов и их количества, а также того, как их произвести или приобрести и как их распределить.

4. Построение процедур принятия решений и способа их организации для выполнения плана.

5. Разработка методики предсказаний и обнаружений ошибок плана и его срывов, а также их предотвращений и исправлений на непрерывной основе.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

1. формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития компании;

2. обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планируется осуществить в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

3. планирование основных средств, достижение поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

4. определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

5. проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Важнейшими целями , которые преследуются при планировании в организации, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность организации. В современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Процесс планирования обеспечивает необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения хозяйствующего субъекта .

1. С точки зрения обязательности плановых заданий выделяют:

директивное планирование - процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией;

индикативное планирование - распространенная в мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план носит рекомендательный, направляющий характер, и в его составе могут быть обязательные задания, но их число ограничено. Индикативноепланирование применяется и на микроуровне, причем в большинстве случаев при составлении перспективных планов.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать:

перспективное планирование - план составляется на срок более пяти лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации компании на перспективу (концепцию развития);

среднесрочное планирование - план составляется на срок от одного года до пяти лет. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика, определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства;

текущее планирование – план составляется на период до одного года с разбивкой на полугодия, кварталы, месяцы, недели, который представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

стратегическое планирование, которое ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования решаются такие вопросы, как расширение дея­тельности в области бизнеса, стимулирование процесса удовлет­ворения нужд потребителей. Основная цель стратегического пла­нирования - создание потенциала для успешного развития организации в условиях изменения внешней и внутренней сре­ды, порождающей неопределенность перспективы. Внутренняя среда состоит из таких элементов, как производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, организационная структура. Внешняя среда является источником ресурсов, предоставляет рынок сбыта, является местом обитания конкурентов, возникновение угроз (политическое окружение, экономическое окружение, социальная среда, технологическое окружение);

тактическое планирование, которое представляет собой процесс создания предпосылок для реализации новых возмож­ностей организации. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, так как базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана связана с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних про­блем хозяйствующего субъекта. Тактический план представляет собой раз­вернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности, направленную на ис­полнение стратегического плана при рациональном использо­вании всех ресурсов. Тактическое планирование позволяет за­действовать резервы организации, результатом чего становится, в частности, увеличение объемов производства, снижение затрат, повышение качества продукции, рост производительности тру­да. Такое планирование охватывает, как правило, краткосрочные и среднесрочные периоды;

оперативное планирование является завершающим этапом планирования деятельности организации. В процессе такого планирования конкретизируются показатели тактического плана с целью организации повседневной деятельности структурных подразделений и компании в целом.

4. По сферам планирования выделяют следующие его виды:

планирование сбыта - выбор канала сбыта и методов сти­мулирования продаж, определение себестоимости и цен на реализуемую продукцию и др.;

планирование производства - определение объема производства продукции в плановом периоде, соответствующей по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж (составление производственной программы);

планирование трудовых ресурсов – определение потребности организации в персонале и направлений его эффективного использования в планируемом периоде, т.е. оптимальных затрат на содержание персонала как важнейшего фактора производства, от которого зависит эффективность использования ресурсов в процессе производства;

планирование материальных ресурсов – опреде­ление оптимальной потребности организации в конкретных ма­териально-технических ресурсах. Исходными данными для раз­работки плана материально-технического снабжения являются плановые объемы производства, объемы работ по техническому развитию предприятия, капитальному строительству;

планирование финансов - установление показателей финансовой деятельности компании (важнейшая из них - общая прибыль, или совокупный доход). Финансы компании представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование производственных фондов и ресурсов в процессе деятельности предприятия.

В зарубежной практике выделяются основные типы планирования (классификация Р.Л. Акоффа):

1. реактивное планирование (ориентация на прошлое), кото­рое базируется на анализе предшествующего опыта развития про­изводства и чаще всего опирается на сложившиеся традиции;

2. инактивное планирование (ориентация на настоящее), ко­торое основано на существующем положении организации и не предусматривает ни возвращения к прежнему состоянию, ни про­движения вперед. Основными целями при таком планировании являются выживание и стабильность производства;

3. преактивное планирование (ориентация на будущее), которое направлено на осуществление непрерывных изменений в разных сферах деятельности компании. Планирование заключается в прогнозирование будущих изменений внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. Основная трудность такого планирования заключается в том, что чем дальше во времени планируется деятельность компании, тем больше вероятность ошибки;

4. интерактивное планирование (взаимодействие первых трех видов планирования), которое заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.

В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. Поскольку принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов, можно сказать, что цель планирования рациональное использование ресур­сов. Следовательно, ресурсы организации в процессе планирования являются его объектом , а проекты планов , составленные руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством, - его предметом.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Главный фактор - специфика организации. Содержание плана зависит от общих условий производства, научно-технического и технологического развития организации и методов управления его. К факторам, обусловленным спецификой организации, относятся, например, концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой и географическое положение.

На форму планирования оказывают влияние факторы внешней среды , которые делятся на две группы:

1. прямого;

2. косвенного воздействия.

1. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к таким факторам относятся поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и др.

2. Факторы косвенного воздействия – состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения.

Для уменьшения возможности отрицательных результатов планирования и эффективной работы организации в процессе планирования необходимо соблюдать определенные принципы планирования:

1. Принцип обоснованности целей и задач организации. При этом выделяют цели:

· хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

· производственно-технологические, определяющие функциональное назначение организации;

· научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

· социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;

· экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации;

3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений компании после утверждения его руководством.

В условиях развитого рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов на основе прогнозирования состояния внешней среды. Таким образом, речь идет о гибком управлении компанией и оптимальном её развитии.

Управление невозможно без долгосрочного, стратегического и текущего планирования деятельности организации и контроля реализации планов, а процесс планирования и контроля результата деятельности требует формирования бюджета как основно­го инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство компании. Разработка производственных и финансовых бюджетов - важнейшая составляющая планово-аналитической работы хозяйствующих субъектов всех отраслей производства. Благодаря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.

Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы компании должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов. Вместе с тем каждый управляющий – от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка – должен знать, за какой участок работы и за какую часть общего плана он отвечает.

Важную роль в повышении эффективности деятельности организаций играют процедуры контроля.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства, хране­ния, сбыта произведенной продукции, расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, напри­мер, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (см. схему 1).

Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла, который, таким образом, «возвращается на круги своя» (иначе бы он не назывался циклом).

Основной особенностью финансового цикла (кругооборота оборотного капитала) в промышленности является наличие стадии производства (трансформации материальных ресурсов в готовую продукцию). Это обусловливает усложненную по сравнению с другими отраслями экономики систему планирования затрат для промышленной компании. Так, в банковской сфере и торговле большая часть добавленной стоимости - это операционные издержки, которые определяются общими условиями поддержания бизнеса (наличие офисного помещения, персонала и пр.). При этом основная задача компаний этих отраслей состоит в том, чтобы разница «исходящих» и «входящих» стоимостных потоков, то есть маржа (будь то разница покупной и продажной стоимости товаров в торговле либо разница привлечения и размещения финансовых ресурсов в банковской сфере) покрывала операционные издержки. Оптимизация же операционных издержек, в общих чертах, сводится к тому, чтобы с минимумом затраченных ресурсов исполнить свою роль посредника, перераспределяющего «входящие» товарные или финансовые потоки.


В промышленности все гораздо сложнее. Здесь на производственной стадии происходит качественное изменение «входящих» потоков, то есть величина «исходящих» потоков определяется не только рыночной (внешней), но и внутренней (производственной) политикой предприятия. Связь между стоимостью и структурой закупок материальных ресурсов и поступлениями от реализации готовой продукции в промышленности гораздо сложнее, нежели между процентом по кредитованию и процентом по депозитам вкладчиков в финансовой сфере. Притом, что финансовый цикл промышленного предприятия включает в себя и стадию снабжения, и стадию реализации , именно производственный учет и планирование определяют специфику и усложненность бюджетного процесса в промышленности по сравнению с другими отраслями.

Финансовые средства банка и, в меньшей степени, товары для перепродажи торговых организаций, являются ликвидными средствами и достаточно легко поддаются «переливу». Если вдруг изменилась ситуация на финансовом рынке, банк может относительно безболезненно «перекинуть» средства из краткосрочных коммерческих кредитов на фондовый рынок. Промышленное же предприятие, которое вложило средства в производство конкретного вида продукции, попадет в гораздо более затруднительное положение.

Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла (цикла возобновления основного капитала). В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени обезличен (то есть основные средства в своей массе относятся к общим условиям поддержания бизнеса и достаточно стандартны для всех организаций отрасли), в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована. Здесь существует тесная связь не просто между прибыльностью бизнеса в целом и окупаемостью инвестиций, но и между прибыльностью конкретных видов продукции и окупаемостью конкретных инвестиций в производство данных видов продукции.

Применительно к процессу управления отраслевые особенности промышленного предприятия отражаются в том, что здесь появляется такой сложный сегмент бюджетного процесса, как производственный учет и планирование , охватывающий стадию преобразования (трансформации) «входящих» ресурсов в «исходящие» товарные потоки. Наличие производственного учета и планирования определяет сравнительно большую сложность, как методологическую, так и практическую, системы бюджетирования в промышленности по сравнению с другими сферами экономики и многообразие применяемых учетных систем в зависимости от технологических особенностей производственного процесса для предприятий различных отраслей промышленности.

Так если торговая компания просто по определению использует позаказный метод учета, то в промышленности в рамках одной компании могут одновременно присутствовать два и более методов ведения учета. Например, в вертикально интегрированной нефтяной компании одновременно ведется учет добычи сырой нефти попроцессным (простым) способом, при переработке в нефтепродукты используется попередельный метод учета, а при сбыте нефтепродуктов - позаказный метод учета.

Таким образом, наличие стадии производства и, как следствие, производственного учета и планирования является той основополагающей особенностью, которая определяет всю технологию бюджетного процесса на промышленном предприятии.

Структура сводного бюджета промышленного предприятия.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня:

- операционный бюджет;

Инвестиционный бюджет;

Финансовый бюджет.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) - система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Плановая форма операционного бюджета - отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках). Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируется прибыль компании, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности как предприятия в целом, так и отдельных направлений бизнеса (Кочнев) .

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (подбюджетов) второго уровня:

1.бюджет продаж;

2. план производства продукции (компания производит единственный продукт);

3. бюджет затрат на основные материалы;

4. бюджет затрат на оплату труда основного персонала;

5. бюджет накладных затрат;

6. бюджет себестоимости;

7. бюджет административных и маркетинговых затрат;

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат - бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая, иерархическая структура

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла. Плановая форма бюджета - отчет об инвестициях.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Плановая форма финансового бюджета- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния. Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие. (Кочнев) .

Если из БДР Генеральный Директор понимает, какую прибыль заработает его предприятие, то БДДС показывает, когда эти деньги будут приходить и когда расходоваться.

Например, компания может реализовать продукцию с большой рентабельностью и иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

- «выходная» форма операционного бюджета;

- «выходные» формы финансового бюджета;

- «выходная» форма инвестиционного бюджета;

Баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечить эффективное управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).

Понятие бюджетного цикла подразумевает под собой совокупность действий и мероприятий по формированию бюджета компании. Бюджетный цикл подразделяется на два основных этапа:

1) подготовительные мероприятия к процессу бюджетирования;

2) сам процесс бюджетирования.

Подготовительный этап включает в себя:

1) выявление стратегических ориентиров предприятия;

2) анализ внешнеэкономической среды;

3) выявление стратегических ориентиров бизнес-направлений;

4) формирование внутренних нормативов.

Стратегическое планирование охватывает первые три подэтапа бюджетного цикла. Очень часто стратегическое планирование сводится к составлению годового бюджета на предприятии. Это связано с частыми и стихийными изменениями внешней среды, т. е. изменениями в законодательстве и т. д. В связи с этим стратегическое планирование иногда просто теряет свою значимость и значение в том понимании, в котором оно и должно быть. В современной экономике стратегическое планирование сводится к управлению предприятием в определении цели и соответствия этой цели ресурсам, имеющимся в наличии, в условиях постоянно меняющейся экономической среды, т. е. при стратегическом планировании выбираются приоритетные виды развития, наиболее возможные в современных условиях.

Для любых стратегических целей определены следующие критерии:

1) конкретность;

2) измеримость;

3) достижимость;

4) соотносительность с конкретным сроком достижения.

Второй подэтап бюджетного цикла заключается в формировании прогнозов внешней среды для определения факторов, влияющих на настоящее развитие предприятия, а также на его будущий рост. План данных внешних факторов или макроэкономических показателей утверждается бюджетным комитетом, который создается специально как контролирующий орган для управления бюджетным процессом. К макроэкономическим факторам относятся:

1) прогноз уровня инфляции;

2) прогноз ставки рефинансирования;

3) прогноз валютных ставок и т. д.

Кроме экономических факторов существуют также и неэкономические, такие как:

1) законодательные факторы;

2) факторы конкуренции;

3) факторы политические;

4) факторы рыночные и т. д.

Данной группой факторов нельзя пренебрегать, так как от них зачастую может зависеть гораздо больше, чем от экономических факторов.

Следующий этап бюджетного цикла имеет важность в связи с необходимостью планирования по всем сферам деятельности компании. Здесь выбираются приоритетные направления деятельности.

После этапа подготовки предполагается непосредственно сам процесс бюджетирования. На данном этапе в соответствии с поставленными целями и задачами производится консолидация имеющихся данных, которые до этого были представлены центрами финансовой ответственности. Данные вносятся в единый генеральный бюджет, корректируются по мере необходимости. Затем выводится финансовый результат и остаток денежной наличности на прогнозируемый период.

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

    ·переосмысление бизнес-идеи;

    ·коррекция стратегии;

    постановка дополнительных целей;

    анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

    позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

    выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

    осмысленное принятие плана;

    ясность постановки целей;

    наказание за срыв;

    поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

    согласование планов подразделений компании;

    нахождение компромиссов;

    закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

    «сверху вниз»;

    «снизу вверх»;

    «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

  • правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
  • президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
  • совет директоров организации;
  • общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук

Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». В теории управления предприятием в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Главная цель бюджетирования – формирование информации для управления предприятием с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности предприятия. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно необходимо в системе управления предприятием и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование в узком смысле представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.

Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В этом документе.
В частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Будем исходить из того, что бюджетирование – процесс составления и реализации бюджетов в практической деятельности предприятия.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, состав бюджетных статей, взаимной согласованностью бюджетов, а также качеством деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.

Оперативная система управления предприятием (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важный момент бюджетного управления – мотивация с использованием механизма учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения. В экономической литературе очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования стал эффективным, необходимо провести подготовительные работы. Назовем основные из них.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия по составлению конкретных (частных) бюджетов ответственными подразделений системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета предприятия. Выполняются работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, «наложению» видов бюджетов на организационные подразделения структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и разрабатывается с целью определения и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Это установление временного периода бюджетирования, процедур планирования, форматов бюджетов, программы действий каждого из участников процесса бюджетирования.

В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет – коллективный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики компании, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию оперативных бюджетов; организация рабочих совещаний; утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер – бюджет; рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений; разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ разных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе его развития должны формироваться своя финансовая политика и данные, предоставляемые управленческим учетом в соответствии с основополагающей моделью развития предприятия.

Главные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Основные внутрифирменные факторы – это следующие виды ресурсов:

1. финансовые результаты (собственные и заемные);

2. человеческие ресурсы (особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях);

3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);

4. информационные ресурсы.

5. Перечислим факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;

2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значение указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития предприятия.

Модель построения бюджета на этих стадиях должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей предприятия. Основатель предприятия должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов предприятия.

При формировании бюджетов можно использовать следующие дополнительные модели:

1) динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т. е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статистический бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны достижения безубыточности и результат деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта свободного бюджета.

Система бюджетирования, как и любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первым компонентом инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения свободного бюджета.

Второй компонент – учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, т. е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру – совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Организационная структура и система управления между подразделениями составляют третий компонент бюджетного процесса – организационный блок.

В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за использованием сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Поэтому четвертый компонент инфраструктуры бюджетирования – программно-технический блок. Это все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор бюджетного периода представляет собой одну из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1 постановка целей на бюджетный период;

2 сбор информации для разработки проекта бюджета;

3 анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4 оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

5 утверждение бюджета и текущая корректировка его показателей;

6 исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

7 текущий и итоговый анализ отклонений;

8 представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

Система сметного планирования

При разработке бизнес-плана составляются:

· смета продаж, или смета реализации продукции – прогнозирование и планирование объема продаж является первым этапом и наиболее ответственным моментом всего процесса подготовки бюджета, решение об объеме продаж на предстоящий год принимается высшим руководством предприятия на основе анализа в сфере маркетинга с учетом имеющихся производственных мощностей;

· смета производства соответствует сметному объем продаж и необходимой величине запасов. Сметный объем производства в натуральном выражении складывается из ожидаемого объема продаж плюс необходимая величина запасов продукции на конец года минус запасы продукции на конец года. Данные производственного бюджета составляют основу производственного графика, который строится с учетом сезонных колебаний спроса;

· смета прямых материальных затрат, или смета закупки и использования основных материалов. В этой смете определяют сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного плана. Необходимое количество материалов умножается на ожидаемую цену единицы материала и определяется общая сумма материальных затрат. Используя данные о планируемой величине закупок материальных ресурсов и схему оплаты, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов;

· смета расходов на оплату труда основного производственного персонала (прямых трудовых затрат). При составлении этой сметы учитывается запланированный объем производства продукции, трудоемкость изготовления единицы продукции и стоимость одного человеко-часа. Величина прямых затрат труда должна быть скоординирована с имеющимися в наличии трудовыми ресурсами. Указанные расчеты детализируют во времени, проводят разбивку плановых показателей по кварталам и составляют график ожидаемых расходов на оплату труда основного персонала на год;

· смета общепроизводственных накладных, или косвенных, затрат является детализированным планом предполагаемых непрямых производственных затрат, необходимых для поддержания производственного потенциала в состоянии, обеспечивающим выполнение производственного плана. В нее включаются расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств, расходы на их страхование, расходы на отопление и освещение, оплата труда работников, занятых обслуживанием производства и т. д. При составлении сметы общепроизводственных расходов в их составе выделяются постоянные и переменные расходы и определяются ставки, по которым формируется переменная часть общепроизводственных расходов;

· смета себестоимости реализованной продукции составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из смет прямых материальных затрат, затрат по оплате труда и общепроизводственных расходов, а также прогнозируемых величин производственных запасов сырья, материалов и готовой продукции;

· смета текущих расходов включает сметы коммерческих и управленческих (общехозяйственных и административных) расходов. В состав коммерческих расходов входят: заработная плата работников службы сбыта, расходы на рекламу, транспортные расходы, оплата телефонной связи в части, связанной со сбытом продукции, прочие расходы на реализацию продукции. Управленческие расходы состоят из заработной платы административного персонала, заработной платы прочих служащих, оплаты энергии и освещения, амортизации офисного оборудования, расходов на телефонную связь, страхование, канцтовары и т. д. В случае необходимости могут составляться дополнительные детализированные сметы по основным статьям текущих расходов для каждого подразделения предприятия.

· смета прибылей и убытков составляется на основе данных, содержащихся в сметах продаж, сметах себестоимости реализованной продукции и сметах текущих расходов. К этому добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сначала проводится расчет планового уровня прибыли до налогообложения. Составной частью этих расчетов является определение себестоимости единицы реализованной продукции, а также стоимости запасов материалов и готовой продукции. Далее определяется сумма налога на прибыль и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль). Дальше приводятся расчеты по ожидаемому использованию прибыли путем деления на капитализируемую и потребляемую часть. Капитализированная прибыль направляется на реинвестирование (развитие бизнеса) и создание или увеличение резервного капитала, а потребляемая прибыль – на выплату дивидендов, социальных выплат персоналу, благотворительные цели и т. д.;

· смета капитальных затрат отражает направления капитальных вложений и источники получения инвестиционных ресурсов;

· смета движения денежных средств составляется после составления всех вышеперечисленных смет и представляет собой план поступления денежных средств и платежей в течение будущего периода по месяцам или декадам;

· смета активов и пассивов (плановый бухгалтерский баланс) составляется на основе ожидаемого балансового отчета, составляемого до завершения отчетного периода. Статьи этого баланса увеличиваются или уменьшаются с учетом операций, планируемых в предстоящем году.

Стоимость внеоборотных активов увеличивается на стоимость приобретаемого оборудования и уменьшается на размер планируемых амортизационных отчислений.

Запасы материалов и готовой продукции должны соответствовать бюджету запасов.

Дебиторская задолженность определяется по схеме: дебиторская задолженность в соответствии с балансом предшествующего года + планируемый объем продаж – приток денежных средств от продаж в плановом периоде.

Остаток денежных средств формируется в смете их движения.

Нераспределенная прибыль увеличивается на величину чистой прибыли, полученной в смете прибылей и убытков.

Кредиторская задолженность рассчитывается по схеме: кредиторская задолженность поставщикам согласно балансу предшествующего года + платежи за основные материалы в плановом периоде – приток денежных средств от продаж в плановом периоде.

В процессе реализации бизнес-плана важную роль играет постоянный контроль над затратами. Особое место занимает оценка деятельности подразделений и организации в целом. Менеджеры центров ответственности постоянно сравнивают фактические затраты с планируемыми затратами, выявляют отклонения и анализируют их.

Существует несколько центров ответственности:

· центр затрат, в рамках которого менеджер несет ответственность за расходы, находящиеся под его контролем;

Рекомендуем другие статьи
Основные стадии эволюции человека
Основные стадии эволюции человека
Товарный дефицит и товарные излишки: определение и последствия Как находится дефицит товара на рынке формула
Товарный дефицит и товарные излишки: определение и последствия Как находится дефицит товара на рынке формула
Менеджер по продажам ФИО
Менеджер по продажам ФИО