Формы принятия управленческого решения - реферат. Виды и типы управленческих решений План реализации управленческого решения пример
Управленческие решения в организации: понятие и сущность
В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.
Определение 1
Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.
Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.
Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.
Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.
Этапы принятия управленческого решения
Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:
- определение цели;
- рассмотрение проблемы;
- расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
- изучение нескольких вариантов решения проблемы;
- выбор подходящего решения проблемы;
- принятие управленческого решения;
- оглашение решения исполнителям;
- контроль за выполнением решения.
Примеры управленческих решений
Пример 1
У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.
В данной ситуации:
- Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
- Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.
Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.
Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.
Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить
Введение
Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.
Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы «Технологии принятия управленческого решения», вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Технология принятия управленческого решения". Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.
Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Технология принятия УР на примере торгового предприятия" определяют несомненную новизну данного исследования. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Технология принятия УР" необходимо в целях использования современных технологий принятия управленческих решений является важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые технологиями принятия управленческих решений.
Темой данной работы является технология принятия управленческих решений на примере торгового предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М»
Объектом исследования является деятельность оптово – розничного предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М».
Предмет исследования – разработка управленческих решений на предприятии.
Цель дипломной работы является изучение и оценка опыта, разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.
2. Выявить проблемы разработки управленческих решений.
3. Исследовать разработку управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб – М».
4. Предложить пути совершенствования разработки управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб – М».
В дипломной работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование. Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как включенное наблюдение.
Изученность. Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др. Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова и др. Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.
Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др. Практическая значимость. Методика и результаты исследования могут быть полезны для организации видов сферы обслуживания. Разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М».
Источниками информации для написания работы по теме "Технология принятия управленческого решения" послужили базовая учетная и отчетная информация по предприятию ЗАО «Внешторгсиб – М» за 2004 – 2007 гг.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М».
Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав и заключения и библиографический список. Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Технология принятия управленческого решения". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Технология принятия управленческого решения".
В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Технология принятия управленческого решения".
Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Технология принятия управленческого решения".
Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений
1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений
Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:
1.Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента .
2.Управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели .
3. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям .
4. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления .
5. Управленческое решение – это творческий, мыслительный акт субъекта управления, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию об объекте, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников .
6. Управленческое решение – это один из необходимых моментов волевого действия состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения .
7. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь .
8. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента .
9. Управленческое решение – это обдуманный вывод, осуществить какие- то действия либо, наоборот, воздержаться от них .
Одним из основных понятий и составляющих действий предпринимательства и менеджмента является понятие «решения».
Решением называют выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.
Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант .
Управленческое решение является основой процесса управления. Управлять значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление:
· управленческое решение как процесс – это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;
· управленческое решение как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Сущность управленческих решений связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рис 1.1) .
Рис. 1.1 Сущность управленческих решений
Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение приводит к убыткам, а иногда к прекращению деятельности компании.
Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь следующие возможности, в том числе:
Сформировать работоспособный коллектив;
Разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
Выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;
Обеспечить работников необходимым оборудованием;
Наладить систему контроля;
Постоянно координировать процесс разработки и реализации УР.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с целью побуждения его к активной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся:
Потребности; - интересы;
Мотивы поведения; - установки;
Ценности человека.
Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении нормативно – правовых актов, а также устава и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения, юридической ответственности за его реализацию.
Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу .
Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, права и ответственность, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т. п.
Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов, для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации (рис 1.2).
Рис. 1.2 Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений
Характеризуя причины, необходимости принятия решений представляется возможным выделить решения:
1. логически обусловленные технологией процесса;
2. случайные, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появится при достижении целей.
Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям (рис 1.3, 1.4) .
1. В зависимости от степени, управленческие решения обуславливающей необходимость разработки и принятия делятся запрограммированные, незапрограммированные.
Высокоструктурированные, т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий и шагов;
Слабоструктурированные (незапрограммированные), требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
2. По основанию (характеру принятия):
Интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен;
Основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.
Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.
3.По степени новизны:
Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. В основном применяются на среднем и нижнем уровне управления.
Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называются оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.
4. По степени определенности:
5. По характеру:
Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.
Текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.
Оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.
6. По функциональной направленности:
Планирующие – основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;
Организационные - предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;
Активизирующие - для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;
Координирующие - при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;
Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;
Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.
7. По причинам:
Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое их количество свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.
Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.
Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.
Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение.
8. По степени регламентации:
Нормативные решения обязательно должны быть выполнены, и не предполагают ни какой инициативы.
Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников, при наступлении определенных условий.
9. По числу критериев:
Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определятся субъективно ЛПР.
При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает необходимые трудности, так как необходимо выбрать и оценить их влияние на конечный результат.
10. По организации:
Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность.
При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования или консенсуса).
Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.
Решения, имеющие количественные характеристики, (утверждение бюджета, привлечение инвестиций, установление тарифов на услуги аренды земли).
Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.
12. По направлению:
Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;
Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера).
13. По масштабу:
Общие - затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.);
Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).
14. По степени альтернативности:
Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;
Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;
Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.
15. По характеру разработки и реализации (по стилю):
Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;
Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;
Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.
Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований.Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях
Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Итак , при всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.
1.2 Основные элементы управленческих решений, базовые требования к ним
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений .
Самая простая, "идеальная" схема принятия решений на рисунке 1.5.предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.
Рис. 1.5Этапы процесса принятия решений
Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена на рисунке 1.6, где в составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.
Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.
К внутренним факторам среды оптово – розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы . Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.
Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное: управление управляемой деятельностью; маркетинговое планирование; финансовое планирование; управление человеческими ресурсами; взаимодействие с внутренней и внешней средой.
Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.
На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.
На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность .
Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.1 .
Требования к управленческим решениям и условия достижения
| Требования к УР и условиям их подготовки и реализации | Условия достижения требований |
| 1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании | 1.Самоконтроль 2.контроль со стороны юриста, референта |
| 2. Наличие у руководителей должностных полномочий (прав и ответственности) для ПРУР | 1.Внедрение должностных инструкций 2.Наличие полной и достоверной информации об отделах и службах |
| 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) | 1.доведение до каждого исполнителя его роли в управленческих решениях 2.Формулировка для каждого цели, сроков, ресурсов. |
| 4. Соответствие формы УР его содержанию | Контроль со стороны юриста, референта |
| 5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать) | 1.Знания и интуиция руководителя 2.Реальная оценка ситуации |
| 6. Отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям | 1.Самоконтроль 2.Контроль со стороны юриста, референта |
| 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР | 1.Заключение специалистов понимающих проблему 2. Заключение экспертов компании |
| 8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР | 1. Оперативный контроль 2.Профессиональный аудит |
| 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях | 1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков |
10. Наличие возможности обоснованного положительного результата |
1. набор (комплекс) расчетов по рискованным событиям 2.оценка истиной стоимости этого управленческого решения 3.стратегические прогнозы развития компании при реализации этого решения |
Итак , представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.
1.3 Алгоритм и методы принятия управленческих решений
Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения
Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решений при различных типах менеджмента.
1. При традиционном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации;
Анализ информации;
Идентификация проблемы с предыдущей;
Прогнозирование по аналогии;
Оценка и верификация вариантов решений;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.
2. При системном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации;
Анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;
Диагностика проблемы;
Определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
Разработка критериев оценки эффективности решения;
Разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;
Прогнозирование этих действий для системы в целом;
Оценка и верификация этих действий;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозирования последствий для элементов системы и системы в целом.
3. При ситуационном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации о ситуации;
Анализ информации о ситуации;
Диагностика проблемы и ситуации;
Определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
Перечень возможных действий по разрешению ситуации, прогнозов их последствий;
Верификация, оценка вариантов решений;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
4. При социально – этическом менеджменте:
Сбор и анализ информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как оно решались);
Определение проблемы;
Определение целей решения проблемы;
Разработка критериев оценки эффективного решения;
Прогноз последствий при различных вариантах решения;
Разработка критериев оптимального решения;
Верификация вариантов;
Выбор оптимального решения;
Оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.
При социально – этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и не допустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам
5. При стабилизационном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации об изменении параметров;
Анализ информации;
Диагностика проблемы;
Определение целей управления при решении проблемы;
Разработка критериев оценки решения;
Исследование динамики параметров объекта управления;
Определение времени, в течение которого объект еще может быть, стабильно управляем;
Распределение имеющего времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта;
Разработка вариантов решений;
Прогноз последствий их применения;
Оценка реализации различных вариантов;
Выбор оптимального варианта;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.
Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.
В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные подходы к классификации методов. В настоящей работе принята классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе, является использование количественных методов информации.
Неформализованные (эвристические методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях лица принимающего решения.
Преимущество неформализованных методов в том, что они применяются оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера.
На рисунке 1.8 представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений.
Рис. 1.8. Неформализованные методы принятия управленческих решений
Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.
Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги.
Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая матрица, где по стокам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.
Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также их новые требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.
Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.
Инвентарный метод. Суть: составления перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения.
В основе формализованных методов разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью ЭМММ и ЭВМ. Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ.
Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль и выбирается наиболее прибыльный вариант.
Метод гистограмм. Суть: иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра появляется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.
Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Назначение и условия применения метода: применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.
Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью
Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Назначение и условия применения метода: применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Особенности метода: обладает высокой практичной полезностью.
Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки.
Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов, показаны на рисунке 1.11.
Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.
Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установление основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
Метод дерева решений. Суть: Это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность “учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы”. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Метод «мозгового штурма». Суть: Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:
1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек; 2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы; 3. Все члены группы знакомятся с ситуацией; 4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы; 5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса); 6. Все идеи должны быть зарегистрированы; 7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы; 8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами; 9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.
Метод номинально групповой. Суть Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.
1. Члены создают независимые списки идей; 2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе; 3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой; 4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.
Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:
Высокий уровень общей эрудиции;
Глубокие специальные знания;
Наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
Наличие исследовательского опыта в данной области.
Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.
Метод принудительных связей. Суть: Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг.
Метод платежной матрицы. Суть метода: оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Назначение и условия применения метода: в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернатив. Особенности метода: важное значение имеет обоснованность выбора критериев, для достижения стратегических целей.
Итак, ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Итак, для успешного решения проблем:
Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.
Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.
В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.
В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.
В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.
Технология принятия решения – совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений.
Глава 2. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
2.1 Характеристика предприятия и механизм принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.
Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " – единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.
Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.
Миссия ЗАО «Внешторгсиб – М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.
В ЗАО «Внешторгсиб – М» в данный период времени существуют следующие подразделения:
1.Оптовая база
2. Администрация, находится по ул. Котовского 5
3.Магазин «Подарки» по ул. Орджоникидзе 27
4.Магазин «Подарки» по ул. Котовского 5
5. Торговый центр «Подмосковье» открытый в июле 2006 года, формат торгового цента кэш-энд-кэрри.
6 Специализированная станция, где сдаются и продаются в аренду жилые трейлеры марки „Hobby“, Германия и дома на колёсах марки „Hymer“,
Германия, прицепы-палатки марки „Camp-Let“, Дания, а также осуществляется их ремонт. Работает с июня 2007 года.
На рисунке 2.12 представлена доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме.
Рис 2.12 Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме
Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:
Предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.
Положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.
На предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес - процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес – операции.
Ассортимент исследуемого предприятия представлен следующими товарными группами в таблице 2.2:
Таблица 2.2 Ассортимент товаров, представленных в подразделениях ЗАО «Внешторгсиб - М»
Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется достаточно много внимания – проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.
При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб – М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.
В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.
Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.
Более подробно организационная структура представлена в приложении 1.
Функции головного офиса заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе.
В соответствии с действующей функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию, более подробно можно посмотреть в приложении 2:
· Генеральный директор
· привлеченные специалисты – юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.
· финансовый отдел – финансовый директор, менеджер по финансам;
· бухгалтерия – главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;
· отдел кадров – начальник отдела кадров – делопроизводитель;
· торговый отдел – коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями
· магазины – директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты
· оптовая база – директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики.
Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.
Генеральный директор – он стоит во главе фирмы, без доверенности представительствует от имени Общества; представляет интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях; заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества; заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества; выдает доверенности; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
Финансовый директор – является правой рукой коммерческого директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.
Коммерческий директор – вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.
Таблица 2.3 Функциональная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»
| Должность | Функции |
| Переводчик | Помогает в ведение переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар. |
| Юрист - консультант | Разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий. |
| Финансовый отдел | Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте. |
| Бухгалтерия | Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов. |
| Отдел - кадров | Осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям. |
| Информационно технический отдел | Грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами. |
| Торговый отдел | Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса. |
| Оптовая база | Осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации. Работает с крупными оптовиками, по безналичному расчету. |
| Магазины | Осуществляют деятельность по реализации товаров в розницу, и работают с мелко оптовыми покупателями. |
Итак , на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб – М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб – М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для увеличения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.
2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО «Внешторгсиб – М» разделены следующим образом и представлены в приложении 3.
Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» состоит из следующих этапов:
1.Подготовка управленческого решения
2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения
3.Выполнение управленческого решения
4.Планирование управленческого решения
5.Контроль за выполнением решения
Таблица 2.4 Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»
Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.
С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.
«1» обозначена фактическая ответственность.
«2» - общее руководство.
«3» - необходимость консультироваться.
«4» - «возможность» консультироваться.
«5» - необходимо ставить в известность
Таблица. 2.5 Распределение полномочий при принятии решений
| Директор | Информ. отдел | Фин. отдел | Бухгалтерия | Одел кадров | Торговый отдел | Подразделения | |
| Планирование деятельности | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Проведение анализа деятельности | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Финансовое планирование | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Бухгалтерский учет | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Маркетинговое планирование | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Снабжение компании товаром | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Документальное оформление торгово-технологических операций | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Управление человеческими ресурсами | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия
| Лицо, принимающее решение | Оценка качества принятия решений | Пояснения |
| Директор | 3 | Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов |
| Главный бухгалтер | 3 | |
| Финансовый директор | 4 | |
| Коммерческий директор | 4 | Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора |
| Начальник отдела кадров (делопроизводитель) | 3 | Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора |
| Директора подразделений | 3 | Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности |
| Торговый персонал | 3 | Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений |
Итак , как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор
Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.
2.3 Типовые проблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.
Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.
Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.
Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб – М», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.
В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.
Проведем анализ полученной информации.
Размер заработной платы.
80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.
Важность и ответственность выполняемой работы.
Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.
60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб – М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.
ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.
Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.
В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.
Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.
Таблица 2.7 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб – М»
Составляющие внутренней среды |
Эффективность составляющих среды | Важность | |||||||
| нейтральная | |||||||||
| Маркетинг: | |||||||||
| Репутация организации и товаров | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Рыночная доля | + | + | |||||||
| Качество товаров | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Производственные издержки | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Затраты на распределение | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Эффективность продвижения | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Эффективность работы сбытовиков | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Финансы: | – | ||||||||
| Финансовая стабильность | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Задолженность | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Уровень запасов | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Цена акций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Уровень инноваций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Финансовый учет | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Организация и кадры: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Предпринимательская ориентация | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Уровень организации управления | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Квалификация руководства | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Квалификация персонала | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Рациональность распределения прав и ответственности | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Система ценностей: | |||||||||
| Наличие традиций, символов, ритуалов | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Система мотивации | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Психологический климат в коллективе | – | – | – | + | + | – | – | ||
Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» (табл.2.8).
Таблица 2.8 Внешняя среда предприятия ЗАО Внешторгсиб - М
| Макроокружение |
Налоговое бремя велико и не позволяет бизнесу активно развиваться Высокие таможенные пошлины, регистрация и лицензирование рынка Темпы инфляции усиливаются Политическое положение в стране стабилизировалось В обществе немало безработных, в том числе и в отрасли Постоянно улучшаются качественные характеристики |
| Непосредственное окружение |
Невозможность поддержания матрицы товара, импортируемого из Европы, из-за постоянного изменения ассортимента производителями Покупатели чувствительны к изменению цен Рост доходов населения и фирм Временной график поставки товара определяется в зависимости от вида продукции и колеблется от одной до нескольких месяцев Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками |
С помощью матрицы «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 2.9)
Таблица 2.9Матрица «важность-эффективность»
| Важность | Эффективность | |
| низкая | высокая | |
| высокая | Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе. |
Сохраняет высокий уровень Качество товара; Наличие эксклюзивных товаров; Долговременные контракты с ключевыми поставщиками экспортерами |
| низкая | Низкий приоритет Снижение криминогенной обстановки в стране; Таможенное законодательство остается без изменений; Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров. |
Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и вкусов покупателей |
Итак , уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.
Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.
3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»
Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться .
Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.
Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.
Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.
Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.
Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.
Таблица 3.10 Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»
| Показатель, тыс. руб. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарооборот | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 квартал | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 6659 |
| 2 квартал | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9100 |
| 3 квартал | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9600 |
| 4 квартал | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 10140 |
| Издержки в т.ч: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - стоимость товара | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - материалы, используемые при ремонте | - | - | - | 12166 |
| - аренда и коммунальные платежи | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - административные | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - оплата труда сотрудникам | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - налоги | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - питание | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - приобретение основных средств | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - связь, информационные услуги | 316 | 531 | 562 | 463 |
| -содержание автотранспорта | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - общеторговые | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - технологические расходы | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - транспортировка товара | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - общехозяйственные нужды | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - строительство | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Финансовый результат | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.
Рис.3.15. Диаграмма изменения доходов и расходов
Рис.3.16. График изменения доходов и расходов
По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.
С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.
На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.
Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).
Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.
Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
Стоимость товара;
Транспортировка товара;
Материалы, используемые при ремонте;
Оплата труда работникам;
Международные переговоры;
Технологические расходы.
Постоянные:
Аренда и коммунальные платежи;
Административные;
Питание;
Приобретение основных средств;
Связь, информационные услуги;
Общехозяйственные нужды.
Итак , оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).
Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.
Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета
1) Этап. Предварительный
a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
b) Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2) Этап. Организационный
a) Разработка политики введения управленческого учета
b) Формирование центров финансовой ответственности
c) Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3) Этап. Основной
a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
b) Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
c) Формирование консолидированного и общего бюджетов
d) Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4) Этап. Контролирующий
a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
b) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода
Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:
· разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
· строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.
В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.
При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.
Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.
1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.
2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.
3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа менеджера, заслуживающая поощрения. Увеличив доход на 4%, он уменьшил издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.
4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае менеджер план по доходу не выполнил на 4%. Увеличение издержек на 9%, привело к убытку. В подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.
Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.
Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.
Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы 1С, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.
Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ЗАО «Внешторгсиб – М» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2004-2007 гг. позволяет сделать следующие выводы:
· розничный товарооборот ЗАО «Внешторгсиб – М»из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;
· достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;
· прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;
· фирма в 2007 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.
Вместе с этим предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2004-2007 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:
· улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;
· повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;
повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Расчет сезонных колебаний товарооборота исследуемого предприятия приведен в таблице 3.11.
Таблица 3.11 Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М» (тыс. руб.)
| Год | Средний оборот одноименных месяцев |
Индекс сезонности (гр. 6: итог тр, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Всего | |||
| Январь | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| Февраль | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Март | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Апрель | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Май | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| Июнь | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| Июль | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| Август | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Сентябрь | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| Октябрь | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Ноябрь | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| Декабрь | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Итого | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Объем товарооборота на плановый год по месяцам определяется умножением среднемесячного плана товарооборота на индекс сезонности.
План товарооборота предприятия на год установлен в размере 24 млн. руб. Среднемесячный объем товарооборота - 2 млн. руб. Используя данные таблицы, рассчитаем план товарооборота магазина на март. Он составит: 2 млн. руб. * 1,172 = 2344 тыс. руб.
Завершающим этапом планирования является определение товарной структуры товарооборота. От того, насколько ассортимент реализуемых товаров будет отвечать спросу населения, во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия. Для традиционных групп товаров на практике хорошо зарекомендовал себя экономико-статистический метод, когда на основе сложившихся темпов изменения объемов продаж отдельных товарных групп, скорректированных с учетом ожидаемых изменений в экономическом развитии предприятия в предстоящем периоде, устанавливается план их реализации.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.
Прирост товарных ресурсов позволит получить прирост товарооборота, добиться роста эффективности труда торговых работников.
С этой целью целесообразно привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, произвести установку современных кассовых аппаратов, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам.
Улучшение пользование материально-технической базы предприятия.
С этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок, экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов;
Это позволит руководству ЗАО «Внешторгсиб – М» и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.
Необходимо:
· совершенствовать систему материального стимулирования труда работников фирмы (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.);
· внедрить на предприятии журнально-ордерную форму учета, оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений;
· осуществить компьютеризацию управленческого учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.
Таким образом, за счет разработанного управленческого решения предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности, снизить издержки производства.
Итак , совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Заключение
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.
Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:
1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.
2. Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.
3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.
4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.
5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.
6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.
На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.
С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Список использованных источников
1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2006. – 126с.
2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: Кнорус, 2005. – 352с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.
4.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2008. – 608с.
5. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2007. – 280с.
6. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 544с.
7. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2004. - 177с.
8. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ К.Т. Джурабаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаева. – М.: Кнорус, 2005. -416с.
9. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ,2002. – 77с.
10. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов – М.: Кнорус, 2007. - 240с.
11. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок.- М.: Питер, 2005. – 796с.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
13. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. – Новосибирск: СГГА, 2007. -162с.
14. нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В.В.Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832с. – авторский коллектив.
15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента – 10-е изд., - М.: новое издание, 2007. – 336с.
16. Кент, Тони. Розничная торговля: Учебник для студентов вузов/ Т.Кент, О.Омар; пер. с англ.- М.: Юнити – Дана, 2007. -719с.
17. Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие для вузов - М.: Русская деловая литература, 1998. – 288с.
18. Кибанов А.Я Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов – М.: Инфра – М – 2004.- 276с.
19. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега – Л, 2007. – 383с.
20.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Инфра – М, 2005. – 304с.
21. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 448с.
22. Мазур И.И. Управление качеством / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, 4 –е изд., – М.: Омега, 2007. – 400с.
23. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 494с.
24. Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум/ А.Г. Поршнева – М.: ИНФРА-М, 2003. – 373с.
25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279с.
26. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 248с.
27. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС,2006.-264с.
28. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов – М.: Юнити – Дана, 2000. – 271с.
29. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник/ Саак А.Э., Тюшняков В.Н. – СПБ.: Питер, 2007. – 272с.
30. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2008. – 188с.
31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: Юнити-дана,2002.- 271с.
32. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПБ: Питер, 2007. – 416с.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2002. – 297с.
34. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник/Ю.г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2007. – 383с.
35. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150с.
36. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007. – 344с.
37. Цыпкин Ю.А, Люкшинов А.Н, Управление персоналом/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов – М.; Мир, 2004. – 406с.
38. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2004. – 178с.
39.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. – 590с.
40. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством – М.: Юнити - Дана, 2007.- 671с – (Серия «Зарубежный учебник)
Приложение 1
Организационная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»
Введение: ………………………………………………………......................3 Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих решений »……..6
1.1. Процесс принятия управленческого решения. Этапы и
принципы.
1.2. Нормативное обеспечение системы регулирования
управленческих решений
Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого
функционирования и развития »………………………………….16
2.1. Формы и виды управленческих решений
2.2. Практическое использование технологии принятия
управленческого решения на примере ООО «Акантит»
Глава 3 «Анализ управленческих решений в условиях изменчивости»…..24
3.1. Проблемы, возникающие при принятии управленческого
решения в условиях изменчивости
3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих
Заключение……………………………………………………………………33
Список источников…………………………………………………………...36
Глоссарий……………………………………………………………………...38
Приложение……………………………………………………………....39 - 47
Введение
.Актуальность исследования:
Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер. Они имеют важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.
Научная разработанность проблемы:
В разное время проблемам принятия решений; разработке идей для эффективного процесса принятия управленческого решения; роли управленческих решений в деятельности организации в условиях риска и неопределённости посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных учёных: Дж. Кейнса, В.П. Афанасьева, Ю. Гермейера, Л.Г. Евланова, К.Маркса, А.В. Нелсона, Л.Планкетта, Д. Алена, Дж. Андерсона, П. Барри, В.А. Вознесенского, и др.
Теоретической основой работы:
Служит фундаментальная концепция, представленная в трудах отечественных и зарубежных учёных, программные и прогнозные разработки ведущих учёных, государственных органов власти и управления, Указы Президента и постановления правительства РФ, законодательные, директивные и нормативные акты.
Практическая значимость работы:
Состоит в том, что теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, могут быть использованы предпринимательскими структурами при принятии управленческих решений в условиях риска и неопределённости, независимо от форм собственности, производственного направления и местоположения.
Объект исследования:
Общество с ограниченной ответственностью «Акантит».
Предмет исследования:
Управленческие решения на предприятии, методы и формы их принятия в условиях риска и неопределенности.
Цель исследования:
Раскрытие сущности формы принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия в условиях риска и неопределённости, позволяющих обеспечить устойчивое функционирование предпринимательских структур.
Задачи исследования:
Раскрыть сущность, содержание и структуру принятия управленческого решения;
Исследовать специфику сущности риска и неопределенности;
Рассмотреть на примере ООО «Акантит» форму и стадии принятия решений.
Нормативно-правовую базу работы составляют:
Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты Госналогслужбы РФ.
Источниковой базой исследования является:
Базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях.
Теоретико-методологическую базу работы формируют:
Современные теории и концепции управления персоналом отечественных и зарубежных авторов; системный подход к понятию "менеджмент". Глубокая проработка вопросов проектирования управленческих решений на всех его уровнях.
Эмпирическая база исследования:
Материалы Госкомстата РФ, Министерств РФ, региональных органов и институтов управления, оперативные данные, документы.
Метод исследования:
Анализ учебных пособий и Интернет сайтов.
Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих
решений».
1.1.Процесс принятия управленческих решений. Этапы и принципы.
Мировой и отечественной наукой в 20в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.
Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Полный цикл управленческой деятельности представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации, это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.
Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.
Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
Выработку и постановку цели
Изучение проблемы на основе получаемой информации
Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий
Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
Выбор и формулирование оптимального решения
Принятие решения
Конкретизация решения для его исполнителей.
«Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив». 1
Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления и управляемого процесса . 2 Неотъемлемой частью этих процессов является принятие управленческих решений.
Процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.
Управляемый процесс рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
В действительности эти процессы «сосуществуют» параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.
Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации (качество ресурсов, способы и условия применения ресурсов ) с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. (Приложение схема 1 )
Качество ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и информации) - важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективна, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств. (Приложение схема 2).
Способы применения ресурсов. Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации.
Условия применения ресурсов . Включают в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Пример показан на схеме. См. Приложение (схема 1)
Принципы. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, полное или частичное игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает процесс принятия решений и контроль.
Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип - требует достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, которые необходимы для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но, мы живём не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.
По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
Мы знаем действия многих причин, но мы не знаем причин многих действий. 3
Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов. (Приложение Схема 3) Например : личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим подробнее личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
С точки зрения социальной ответственности и этики ниже приведены примеры решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.
Например , 4 Вы можно считать, что придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится – это неправильно. Даже, несмотря, на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.
С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств на реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.
Например: 5
Австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;
Южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;
Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Пример : Система ценностей фирмы "Эппл" 6
Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.
Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.
Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.
Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.
Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мыо корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.
Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.
Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".
Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".
При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:
Обоснованность решения
Оптимальность выбора
Правомочность решения
Краткость и ясность
Конкретность во времени
Адресность к исполнителям
Оперативность выполнения
1.2.Нормативное обеспечение системы регулирования управленческих решений .
Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников, которая осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Существенной особенностью управленческих решений является их юридическое оформление. Управленческое решение, как волевой акт имеет значение, лишь будучи «объективировано» в виде закона, подзаконного акта или нормативного правового инструмента. В этом случае оно облекается в соответствующую форму, приобретает определённую юридическую силу и может быть доведено до исполнителей по заранее установленным каналам распространения информации. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трёхсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше.
Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и принимаются самими организациями для осуществления координации между различными подразделениями. Они делятся на: оперативные – формируются в виде инструкций; стратегические – разрабатываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений; организационные – устанавливают права и ответственность владельцев и персонала организации в соответствии с действующим законодательством.
Правовое регулирование управленческих решений. Управленческое решение должно отвечать требованиям экономичности, быть своевременным, обоснованным и реально осуществимым.
Регулировать – значит упорядочивать, воздействовать на регулируемый объект с целью ввести его в определенные рамки и обеспечить его деятельность в определённом правовом поле.
В процессе применения права при выработке и принятии управленческих решений работник юридического труда:
Распространяет положения юридических норм
Определяет (изменяет, закрепляет, корректирует и т.п.) содержание прав и обязанностей, меру юридической ответственности.
Применение норм права представляет собой распространённый вид управленческой деятельности, трактуется как совокупность элементов субъективной человеческой психики (психическое переживание людей).
Наиболее важна правовая регламентация, при которой порядок и последовательность самого процесса управленческой деятельности, стандартизирован и зафиксирован в соответствующих нормативно- правовых актах: уставе, положениях, должностных инструкциях, правилах и т.п. Устанавливая путём запретов, предписаний и дозволений границы волеизъявления применяющих право должностных лиц. И что самое существенное: в процессе правоприменения происходит воздействие права на детали самого содержания управленческого решения.
Нормативная литература:
1. Конституция РФ. М.; 1993. 59 с.
2. ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской федерации. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.
3. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ». Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» /Рук. Авт. Кол., отв. ред. проф. В.И.Шкатулла. – М.: ИНФРА- М, 2001. – 463 с.
4. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, поселке, сельской администрации» от 01.04.1993 г. № 4733 – 1 (ред. от 28.08.1995 г.).
5. Европейская хартия местного самоуправления. Местное самоуправления в Российской Федерации.
Вывод:
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Для того чтобы понизить уровень непредсказуемости результатов, необходимо повысить уровень профессионализма управленца. Профессионализм я определяю как наличие достаточных знаний в сфере менеджмента организации, управления персоналом, достаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений.
Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого функционирования и развития »
2.1. Формы и виды управленческих решений.
Плохо то решение, которое нельзя изменить 7 .
Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений, свойственные определённой организации. В соответствии с изученным материалом я представила эти формы в виде схемы (Приложение Схема 4) и таблицы (Приложение Таблица 1).
В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник и др.)
В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).
В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.
Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.
Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.
Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.
В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.
Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.
К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:
Трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;
Появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;
Появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;
Возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;
Развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;
Широкая доступность современных технологий.
Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.
Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР . Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.
Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.
Первая из них - «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным , например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.
Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.
Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.
В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать». 8 Однако некоторые руководители идут еще дальше - они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.
Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.
Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.
2.2. Практическое использование технологии принятия управленческого решения на примере ООО «Акантит» .
Глянь внутрь: пусть в любом деле не ускользнет от тебя ни собственное его качество, ни ценность 9 .
Все наперед обдумай. 10
Я хотела бы рассмотреть
пример ООО «АКАНТИТ». 11
Она занимается несколькими видами
деятельности: монтаж, ремонт и сервисное
обслуживание отопительных котлов, а
также оборудования для производства
стройматериалов; сдача в аренду
помещений. На этом предприятии в одно
время возникла необходимость повышения
эффективности работы. Для увеличения
получаемой предприятием
прибыли необходимо снижать себестоимость
продукции предприятия, т. е. вводить
эффективный контроль над издержками.
Первым шаг - создание системы
получения оперативной, точной, достоверной
информации о деятельности предприятия
– системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет
собой проблему практически для всех
руководителей предприятий из-за
отсутствия соответствующей системы
фиксирования, обработки и представления
данных.
Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.
Часто решения принимаются
на основе налоговой системы отчетности.
На многих предприятиях существуют
параллельно две системы учета -
бухгалтерский и практический, т. е.
служащий обеспечению выполнения
повседневных рабочих задач сотрудников
и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию
системы отчетности является то, что,
как правило, возникает конфликт между
той информацией, которую хочет
получить руководство, и теми данными,
которые могут предоставить исполнители.
Причина этого конфликта
очевидна: на разных уровнях иерархии
предприятия требуется разная информация,
а при построении системы отчетности
«снизу вверх» нарушается основной
принцип построения информационной
системы - ориентация на первое лицо.
Исполнители обладают либо не теми видами
данных, которые нужны руководству, либо
нужными данными не с той степенью
достоверности.
Для того чтобы
руководство предприятия могло получать
необходимые ему для принятия управленческих
решений данные, нужно строить систему
отчётности «сверху вниз», формулируя
потребности верхнего уровня управления
и проецируя их на нижние уровни
исполнения. Только такой подход
обеспечивает получение. Фиксирование
на самом низшем исполнительском уровне
таких первичных данных, которые в
обобщенном виде смогут дать руководству
предприятия ту информацию, в которой
оно нуждается.
Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.
Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации.
Налицо – проблема непонимания со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства.
Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчётности.
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой.
На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение - выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
Следующий пример:
Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. 12
Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведённый анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время).
Специалисты – инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами.
Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала.
Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достаёт губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течёт незаметно.
Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.
Вывод:
На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).
Все методики поиска путей преодоления разрыва между теорией и практикой ориентированы на принятие целесообразных решений, и мы не можем применять на практике те методы, которые не способны отразить целесообразную мотивацию человека, принимающего решение.
Глава 3 Анализ управленческих решений в условиях изменчивости.
3.1. Среда принятия решений.
Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облечённых властью.
Выборочный анализ показывает, что четвёртую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами.
Слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности, специфические особенности объективно требуют учета факторов риска и неопределенности в предпринимательской деятельности.
Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости. 13
Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. 14
Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.
Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социо - культурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Руководитель, сталкиваясь с неопределённостью, может использовать две основные возможности:
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым, уменьшая новизну и сложность проблемы. В итоге, он сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
При выборе решения в условиях риска и неопределённости рекомендовано использовать критерии «Байеса-Лапласа», «Ходжа-Лемана», «Минимакса», «Азартного игрока», «Сэвиджа», «Нейтрального игрока» и «Гурвица».
Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку, время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Информационное обеспечение. Информация -это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация, недоступна или стоит слишком дорого.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
Новая управленческая парадигма стала формироваться в результате проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г. 15 Её основными положениями стали:
Децентрализация системы управления на основе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хозяйственную деятельность
Передача полномочий государства в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему управления народным хозяйством страны и увеличивает оперативность принимаемых решений
Сочетание рыночных и государственных методов управления в отношении государственных предприятий
Предоставление экономической свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности
Формирование рыночной инфраструктуры.
В современных условиях чтобы быть устойчиво конкурентоспособными, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения с учетом рискованного характера производства. Изучение сущности и содержания категории «риска» позволяет определять его в качестве неопределенности последствий, наступление которых окажет влияние на результаты принятых решений, что может привести как к потерям, так и к выигрышам.
Проблема юридического оформления управленческих решений включает в себя шесть комплексов организационных вопросов, связанных с восприятием (сложным психофизиологическим процессом опознания, понимания и осмысления действительности):
1. Разделение процесса принятия решения на периоды аналитического обоснования, оценки альтернатив, и выбор оптимального варианта
2.Наличие субъектов, уполномоченных принимать управленческие решения (руководителей)
3. Привлечение к подготовке вариантов управленческих решений профессиональных представителей юридического труда (юристов)
Объединение правовых и организационных возможностей в создании оптимального режима подготовки, принятия и реализации управленческих решений
Соблюдение требований к управленческим решениям
6. Установление системы выявления отклонений в процессе реализации решений (контроля).
3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.
Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-то другого. 16
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:
Руководитель должен управлять процессом выработки решения
Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в её конкретизации и выборе оценочных критериев.
Он выполняет сложную работу по самому принятию решения
Руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
Влияние национально-исторических факторов .
Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:
В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями
Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах
Менеджер может найти работу за границей.
Определённую систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Бердяева, Гумилёва, Ключевского, Чаадаева. 17
Ключевский приводит следующий перечень черт национального характера русского человека: расчётливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычка в терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываясь назад, чем заглядывать вперёд; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; кратковременное напряжение сил (аврал); каприз собственной отваги (авось).
Делеганский указывает на такие социальные установки современного русского архетипа, как способность к терпению, духовность, приоритет духовного над материальным, широта русской натуры, способность впитывать инородные культурные образования, предрасположенность к социальной утопии к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Для культурного русского человека характерно: почитание власти, желание участвовать в управлении, но не брать на себя ответственности.
Проанализировав факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей, можно говорить о том, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, были проработаны сведения о 120 000 управленцах. Обнаружено, что у самых талантливых, стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
Вывод:
В процессе подготовки и принятия решения должны участвовать два основных типа работников: руководители и системные аналитики.
Задача руководителя – уметь правильно определять и ставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации; владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление об используемых методах и средствах. Роль системных аналитиков – владение в полном объёме современными методами анализа; и оказание помощи руководителю, при выявлении цели его деятельности - каковы они есть и какими должны быть. Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиком.
В России существуют 2 основные проблемы: проблема власти (поскольку руководитель в системе без власти – не руководитель), проблема отношения к работе. В отличие от Запада в России работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника.
Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования.
Заключение
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путём гибких экстренных решений.
Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного образа.
Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.
Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике.
Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
Значение правового фактора при конструировании управленческих решений также нельзя рассматривать статически, в каком-то одном измерении. При объединении усилий руководителей и юристов чаще всего наблюдается раскрепощение сознания от устоявшихся установок и стереотипов, что позволяет с новых позиций увидеть варианты устранения возникшей проблемы. Это достаточно сложный процесс обдумывания новых путей и способов исправления ситуации с тенденцией к лучшему решению. С помощью инструментов права, возможно:
Разграничить и распределить сбор, обработку и направление результатов анализа информации по разным уровням подготовки материалов для управленческих решений;
Рационально построить систему принятия решения и точно соотнести ее с системой ответственности;
Наиболее целесообразно распределить в системе принятия решений соотношение экспертной оценки с действиями должностных лиц, ответственных за принятие и реализацию принятой к исполнению управленческой программы;
Определить формальные (нормативные) границы свободы в процессе принятия должностным лицом управленческого решения с тем, чтобы не допустить произвола, с одной стороны, а с другой - ограничения инициативы;
Обеспечить точное распределение функциональных ролей персонала управления, их прав и обязанностей, создать систему взаимосвязей управленческих отношений.
Список использованной литературы:
Учебная литература и журналы
1. Пиляева В.В. Экономико-правовые категории мышления. М., 2002. С. 22.
2. Сорокотягин И.Н. Психология юриспруденции. СПб., 2006. 449С
3. Барихин А.Б. Большой юридический энциклопедический словарь. М.: Книжный мир, 2004. С. 792.
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. 292С
5. Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. 288с.
6. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003. 35С
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. 665С
8. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевич, А.И.Майзеля. Сравнительный менеджмент. СПб: издательство "Питер", 2000. - 368с., ил.
9. Разработка управленческих решений
Moscow Business School Leadership Energy. Соловьёв Сергей Александрович
10. Г.А.Саймон. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. American Economic Review . (Декабрь 2002) 260С
11. Т.В.Корнилова. Психология риска и принятия решений. Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Аспект-Пресс, 2003. 286С
12. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. диссертации канд.психол.наук. 73С
13. С.Чаудхури, У.Дайал, В.Ганти. Технология баз данных в системах поддержки принятия решений. Открытые системы. N 1. (Январь 2002)
14. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. - 2002. 448С
15.Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. - 2003. 480С.
16.Кармин А. С., Культурология, СПб, «Лань», 2006 г., с. 639.
17. Разработка управленческого решения. Р.Ф. Фатхутдинов. М.; ЗАО «Бизнес-школа Интел- Синтез» 1998. 271с.
18. Основы менеджмента. А.К. Семёнов, В.И. Набоков. 5-е изд., перераб. И доп. – М.; Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2008. – 556с.
Интернет сайт:
19. Сайт Информационно-аналитического вестника Уральской академии (http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676 )
20.Сообществоменеджеров« HBRРоссия».
http://www.executive.ru/partners/conferences/
21. Банк педагогической информации. О.А. Кулагин. Принятие решений в организации.
Нормативная литература:
21. Конституция РФ. М.; 1993. 59с.
20.ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. №35. Ст. 3506; 1996. №17. Ст. 1917; 1996. №49. Ст.5500; 1997. №12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.
22. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ.» Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в РФ» / Рук. Авт. Кол., отв. Ред. проф. В.И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 463с.
23. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, посёлке, сельской администрации» от 01.04.1993г. №4733 – 1 (ред. от 28.08.1995г.).
Глоссарий
Адхократическая организация получила такое название за её применимость к нестандартным и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Аффект неадекватности проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности.
Концепция максимизации полезности требует исследования всего множества альтернатив, их оценивания и выбора наилучшей, даже если удовлетворительное решение уже найдено.
Рандомизация – искусственное введение случайности в ситуацию, где она отсутствует.
Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.
Транзакционист это работник, необходимый только для подготовки договоров, простой ревизии подготовленных документов, и консультант по правовым вопросам.
Приложение
Таблица 1 Типы управленческих решений.
|
Тип решения |
Характеристика |
|
Когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей |
|
|
Групповые решения |
В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс. |
|
Консультативное и групповое решение |
В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами |
|
Индивидуальное решение |
может приниматься интуитивно, на основе советов, в результате эксперимента. |
|
Запрограммированные решения |
Принимаются с помощью стандартных процедур и правил |
|
Незапрограммированные решения |
Требуют разработки новых процедур и правил принятия решения |
|
Интуитивные решения |
Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные |
|
Логические решения |
Принимаются на основе знаний, опыта логических суждений |
|
Рациональные решения |
Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий |
|
Допустимые решения |
Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике |
|
Недопустимые решения |
Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям |
|
Неразумные решения |
Решения, не приводящие к достижению цели управления |
|
Удовлетворительные решения |
Решения, приводящие к достижению цели управления |
|
Оптимальные решения |
Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией |
|
Рутинные решения |
Хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы |
|
Селективные решения |
Предполагают выбор одной альтернативы (из множества заданных) из определённого набора способов действий |
|
Адаптационные решения |
Принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учётом особенностей новой ситуации. |
|
Инновационные решения |
Принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее. |
|
Ситуационные решения |
Связаны с решением текущих проблем организации и не предусматривают глобальных изменений |
|
Реорганизационные решения |
Подразумевают значительные изменения. Например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации. |
|
Рутинизированные решения |
Принимаются в стандартных, повторяющихся ситуациях, практически не зависят от личности менеджера |
|
Инициативные решения |
Влияние личности менеджера на содержание решения очевидно |
|
Стратегические решения |
Направлены на достижение долгосрочных действий организации |
|
Тактические решения |
Обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации |
|
Оперативные решения |
Принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации |
|
Разрешающие решения |
Управленческие решения типа «да», которые просто дают добро на предложения по решению проблемы |
|
Запрещающие решения |
Управленческие решения типа «нет», которые накладывают запрет на предложения по решению проблемы. |
|
Конструктивные решения |
Предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме |
|
Партисипативные решения |
В подготовке решений участвуют все члены организации или группы |
|
Производственные решения |
Решения, связанные с выбором технологии производства |
|
Маркетинговые решения |
Решения, связанные с выбором рыночного сегмента |
|
Финансовые решения |
Решения, связанные с выбором оптимального портфеля ценных бумаг |
|
Решения по персоналу |
Решения, связанные с отбором и расстановкой кадров |
|
Комбинированные решения |
Все решения, принимаемые в организациях |
|
Маргинальные решения |
При принятии решения руководитель вынужден ориентироваться на интересы двух значимых для него групп. Эти интересы не совпадают и бывают строго противоположны |
|
Диктаторские решения |
Действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы |
|
Автономные решения |
Решения принимаются руководителем автономно, без непосредственного участия подчинённых, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности |
|
Совместно-оперативные решения |
Решения занимают «среднее положение», они относительно важны и обратимы по своим последствиям. Например: деловые совещания, «оперативки», «летучки» |
|
Наднормативные решения |
Характеризуют инновационный стиль и творческий подход к управлению организацией |
|
Уравновешенные решения |
Принимают руководители, критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам, подвергая их тщательной проверке. |
|
Импульсивные решения |
К таким решения склонны люди, умеющие воспринимать и генерировать новые идеи, но не владеющие технологиями их анализа и построения прогнозных последствий. |
|
Инертные решения |
Результат осторожного поиска, при котором контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, в таких решениях почти невозможно обнаружить оригинальность |
|
Рискованные решения |
Сопряжены с возникновением различного рода угроз, зачастую руководители игнорируют правовую экспертизу, а в процессе принятия решений отсутствует обоснование возможных альтернатив |
|
Детерминированные решения |
Принимаются в условиях определённости, при наличии полной информации |
|
Вероятностные решения |
Принимаются в условиях вероятностной определённости (риска) |
|
Неопределённые решения |
Решения, принимаемые в условиях неопределённости, при отсутствии необходимой информации по проблеме |
|
Одноцелевые и многоцелевые решения |
Классифицируются с позиции количества рассматриваемых целей |
|
Регламентирующие решения |
Направляют деятельность подчинённых, исключая их самостоятельность. От подчинённых требуется лишь безусловная исполнительность |
|
Ориентирующие решения |
Однозначно определяют основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчинённых |
|
Контурно обозначают возможности деятельности подчинённых, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы |
|
|
Экономические решения |
Связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия |
|
Социальные решения |
Направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятияхема 1 Сущность управленческих решений Примеры Решения о приёме и увольнении работников, повышении их квалификации, покупке сырья и материалов, приобретении нового оборудования, выполнении ремонтных работ, проведении маркетинговых исследований для получения достоверной информации о ситуации на рынке и др. Решения руководителей о целевых рыночных сегментах, каналах сбыта и распределения продукции, проведении рекламных кампаний (с целью повлиять на поведение потребителей), разделении «сфер влияния» между конкурентами, выборе партнёров и поставщиков, организационной культуре и структуре фирмы и другие. В зависимости от способа применения ресурсов: Решения о планах деятельности фирмы, назначении сотрудников на те или иные должности, распределении задач и полномочий, организации взаимодействия между подразделениями, методах мотивации персонала, распределении материальных и финансовых средств, использовании полученной информации и другие. Компромисс – между качеством решения и затратами ресурсов на его принятие. Хема 4 Форма принятия управленческого решения По степени достижения цели: Неразумные Удовлетворительные Оптимальные По признаку инновационности: Рутинные Селективные Адаптационные Инновационные По числу лиц, участвующих в принятии решения Индивидуальные (или административные) Коллективные: В зависимости от сферы деятельности: Производственные Маркетинговые Финансовые По персоналу По степени обоснования: Интуитивные Логические Рациональные По возможности реализации: Допустимые Недопустимые По масштабу изменений: Ситуационные 1 Цитата.Закон Мерфи. О.А. Кулагин. Принятие решений в организациях. Глава 1 «Сущность управленческих решений». Банк педагогической информации. 2 Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореферат диссертации кандидата психологических наук. 3 Цитата Ч.Колтон. О.А. Кулагин. Принятие решений в организациях. Глава 3 «Уровни организации управленческих решений». Банк педагогической информации. 4 Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.;Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2008. 1глава 5 Основы менеджмента Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., М.: Дело 2002. глава 1 6 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. 3 параграф «Общая характеристика процесса принятия решений». Банк педагогической информации. 7Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. Цитата Публиций Сир решений Технология менеджмента имеет следующий механизм: 1. Общее руководство принятия решений .2. Правила принятия решений .3. Планы в принятии решений .4. Принятие двусторонних решений ...Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решенийКурсовая работа >> Бухгалтерский учет и аудитВ управленческой и предпринимательской деятельности. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение , при принятии которого... Принятие управленческий решений процессы и механизмыРеферат >> МенеджментПризнание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения, Помимо различий личностных оценок... является среда, в которой принимаются решения . Среда принятия решения . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск... Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решенийРеферат >> Менеджмент... Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решений Содержание Введение 3 1.Характеристика управленческих решений 5 1.1. Сущность, функции и среда принятия 5 управленческих решений 5 1.2.Классификация управленческих решений ... |
Прежде, чем рассматривать примеры управленческих решений в организации, нужно рассмотреть понятие и особенности управленческого решения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Управленческое решение является подготовкой выводов и оценкой текущего и будущего состояния объектов управления и последующее принятие постановления уполномоченными лицами.
Решение представляет собой выбор альтернативы.
Организационные решения можно представить как выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Целью организационных решений является обеспечение движения к поставленным перед организациями целям. Самым эффективным организационным решением может стать выбор, который будет реализован впоследствии и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.
Особенности принятия управленческих решений
Рассматривая процесс принятия решения и примеры управленческих решений в организации, следует учитывать две особенности. Первая заключается в том, что принимать решения в большинстве случаев сравнительно легко. Все, что при этом делает менеджер можно свести к выбору целенаправленных действий. При этом хорошее решение принять зачастую бывает сложно.
Вторая особенность состоит в том, что принятие решений является психологическим процессом, поскольку людьми иногда движет логика, а иногда чувства. По этой причине способы, которые использует руководитель при принятии решений могут варьироваться от спонтанных до высоко логичных.
Существуют основные требования к управленческим решениям в организации, среди которых можно назвать конкретность, непротиворечивость, обоснованность, своевременность, эффективность и др.
Примеры запрограммированных управленческих решений в организации
Чаще всего в организации принимаются запрограммированные решения, которые представляют собой результат реализации определенной последовательности действий (шагов). Подобные действия предпринимают, например, при решении математических уравнений в случае, когда количество вероятных альтернатив ограничено, и выбор необходимо сделать в пределах направлений, которые заданы компанией.
Программирование считается важным вспомогательным средством в процессе принятия эффективного организационного решения. Определяя, каким должно быть решение, менеджеры могут снизить вероятность ошибки. Руководство часто программирует решения под ситуации, которые повторяются с определенной регулярностью.
Примеры управленческих решений в организации запрограммированного характера:
- Расчет премии за выполнение плановых показателей,
- Прогноз бюджета на определенный период,
- Расчет понижающего или повышающего коэффициента к заработной плате и др.
Примеры незапрограммированных управленческих решений в организации
Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, являющихся в некоторой мере новыми, внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами.
В данном случае заранее нельзя составить определенную последовательность требуемых шагов, поэтому руководство разрабатывает процедуру принятия решения. Примеры управленческих решений в организации незапрограммированного характера могут быть:
- Определение целей организации о способах повышения качества продукции,
- Решения о совершенствовании структуры управленческого подразделения,
- Усиление мотивации подчиненных,
- Решение о размере инвестиций в новый проект и др.
Интуитивные решения и решения, основанные на суждении
Интуитивное решение принимается только на основе ощущения того, что оно правильное. При этом менеджер сознательно не взвешивает все «за» и «против» и часто даже не нуждается в понимании ситуации. Примеры управленческих решений в организации, основанные на интуиции, часто принимаются руководством на этапе становления компании (например, выбор миссии и целей компании).
Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. В данном случае менеджер может использовать знания о том, что случилось в сходных ситуациях раньше для прогнозирования результата альтернативных вариантов выбора в соответствующей ситуации.
Примерами таких решений может быть:
- Изменение цены или ассортимента товара,
- Внедрение более совершенного оборудования,
- Решение о расширении отдела и др.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
Контрольная работа
По дисциплине «Менеджмент»
На тему: Методы принятия управленческих решений на примере предприятия ЗАО «Промматериалы»
Введение………………………………………………………………………….3
1.Методы принятия управленческих решений……………………….……...…4
2. Выявление проблем в деятельности ЗАО«Промматериалы»………………7
3. Принятие решений на примере деятельности ЗАО «Промматериал»……..13
Заключение……………………………………………………………………….18
Список использованных источников…………………………………………...20
Введение
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах.
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.
Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы.
Объектом исследования является фирма ЗАО «Промматериал».
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Объектом управления является маркетинговая структура анализируемого предприятия. Субъектом управления – система управления ЗАО «Промматериал».
Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности ЗАО «Промматериал».
1. Методы принятия управленчкских решений.
Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Методы принятия управленческих решений:
Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика.
Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки.
Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи.
Экспертам, которые не знают друг друга, аются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста.
Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр.
Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий.
Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);
6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.
2. Выявление проблем в деятельности ЗАО «Промматериалы».
Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «Промматериалы» занимается производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.
Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее можно привести таблицу функций и элементов организации.
Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.
Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.
Анализ предполагает изучение:
Макроокружения;
Конкурентной среды;
Внутренней среды.
Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;
В действиях конкурентов;
В регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.
Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.
Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.
Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.
Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.
Анализ предполагает изучение макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды.
Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:
В закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;
В подборе и смене персонала;
Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент
производимой продукции;
